Методики и инструменты управления бизнесом

Только проверенные на практике методики, инструменты и подходы.

Нажмите на метод и узнайте больше информации о нём.

Для удобства всё сгруппировано: Стратегия и продукт, Планирование, Управление командой, HR, Система управления и процессы, Совещания и переговоры.

Стратегия и продукт

Зачем вам карта пути клиента (СJM)? Главная причина – чтобы эффективно управлять продажами и грамотно вести клиента по маркетинговой воронке. С последней тесно связана лестница Бена Ханта. На каждой ее ступени используются разные инструменты и стратегии для привлечения и удержания внимания клиентов, а также для стимулирования их к переходу на следующую ступень.

Лестница Бена Ханта как раз помогает построить карту пути клиента, которая отражает все точки касания пользователя с вашим брендом на разных этапах его покупательского цикла. СJM – это визуальный инструмент, который помогает определить потребности и проблемы, а также отследить взаимодействие клиентов с вашим брендом или компанией.

Карта представляет собой двумерный график/диаграмму, отображающий путь пользователя: от момента осознания потребности до повторной покупки. Она помогает увидеть, как клиент ведет себя на каждом этапе воронки продаж.

Например, СJM поможет увидеть, что клиент испытывает трудности при рассмотрении вашего продукта через мобильную версию сайта, не может найти нужную информацию в Интернете, хочет лучшего обслуживания в магазине или ему сложно решиться на повторную покупку.

Инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий.

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Deloitte и многие другие.

Для поиска оптимального варианта бизнес-модели задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 блоков:

Потребительские сегменты (ПС);
Ценностные предложения (ЦП);
Каналы сбыта (КС);
Взаимоотношения с клиентами (ВК);
Потоки поступления доходов (ПД);
Ключевые ресурсы (КР);
Ключевые виды деятельности (КД);
Ключевые партнёры (КП);
Структура издержек (СИ).

Для качественной проработки ценностного предложения, путей взаимодействия с клиентом используют карту эмпатии.

Карта эмпатии — это инструмент разработки и визуализации профиля клиента.
Он состоит из 6 блоков:

Что он/она видит? На что похожа среда? Кто его/её окружает? С кем он/ она дружит? С какими предложениями сталкивается в повседневной жизни? С какими проблемами встречается?
Что он/она слышит? Что говорят его /её друзья, знакомые? Его /её спутник(-ца) жизни? Кто и как реально воздействует на него/неё? Какие медиаканалы имеют на него/неё влияние?
Что он/она на самом деле думает и чувствует? Что для него/неё действительно важно (что он/она может не высказывать на людях)? Представьте его/её эмоции. Что его/её трогает? Из-за чего он/она может не спать ночами? Попробуйте описать его/её мечты и стремления.
Что он/она говорит и делает? Как он/она себя держит? О чём он/она может рассказать окружающим? Обратите внимание на потенциальные конфликт между тем, что он/она может говорить, и тем, что он/она на самом деле думает и чувствует.
Что его/её тревожит? Каковы его/её разочарования? Какие препятствия стоят между им/ней и его/её желаниями и стремлениями? Чего он/она может бояться в жизни?
К чему он/она стремится? Чего он/она действительно хочет достичь, что ему/ей нужно? Что является для него/неё мерилом успеха? Придумайте, какие стратегии он/ она мог(-ла) бы использовать для достижения своих целей.

Планирование

Планировать – сложно. Ведь мы стараемся предсказать будущее. Это предположения и домыслы. Но нам нужна (или от нас требуют) какой-то точности, и поэтому нужно использовать различные методы оценки и планирования, чтобы эти предположения и домыслы были все более реалистичными.

И все же оценки сроков, ресурсов, бюджетов не точны. Однако по мере уточнения информации и уже в ходе выполнения проекта оценки становятся точнее и точнее. Эта идея получила название "конус неопределенности".

На этапе оценки проекта сроки обычно отклоняются от истины в 4 раза. Например, оцениваемый в 10 недель проект может занять от 6 до 16 недель.
После формулирования требований оценка может отклоняться в 1,5 раза. При плановом сроке 10 недель может занимать от 8,5 до 11,5.
И так далее, постепенно сужая границы.

Основные посылы подхода:

Оценки проектов (например, продолжительности, затрат, ресурсов или качества) по своей сути очень расплывчаты в начале проекта, поэтому нужно закладывать резервы на риски;
Планы проектов необходимо регулярно актуализировать и стремиться снизить неопределённость;
В планы закладывать функциональные и временные буферы;
Составлять графики работ исходя из 6 часов на 1 день рабочий день. 8 часов из 8 сотрудник не уделяет выполнению задач. Обычно что-то отвлекает: письма, звонки, совещания, болезни и т. д.

Управление командой

HR

Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Дейв Ульрих впервые представил свою модель HR как бизнес-партнера (HRBP) в 1997 году. Сегодня модель Ульриха является стандартом организации кадровой службы во множестве крупных организаций мира. Согласно исследованиям 2015 года, ее внедрение позитивно оценивают 90% компаний, которые раньше использовали классические модели организации HR-служб.

Дейв Ульрих уверен, что цель HR заключается в увеличении прибыли компании за счет трансформации системы управления трудовыми ресурсами. Для эффективного исполнения этой задачи он предложил разделить все необходимые функции HR на три направления:

Стратегические партнеры – анализируют внешнюю среду в поисках факторов, влияющих на эффективность бизнеса, сопоставляют развитие компании с этими трендами, предлагают и внедряют модели управления персоналом, которые помогают ей успешно конкурировать на рынке. Установка на деловое партнерство HR с бизнесом – фундамент модели HRBP.
Центр экспертизы – небольшая проектная команда, которая работает внутренним консультантом бизнеса и помогает решать конкретные практические задачи с помощью современных методик. Центр экспертизы оценивает HR-практики организации и развивает отдельные программы (подбор и адаптация персонала, обучение, управление изменениями и т.п.).
Общие центры обслуживания (ОЦО) – центры выделенного сервиса оказывают полный спектр услуг в части текущего кадрового администрирования. Оптимизация этих базовых кадровых функций дает возможность HR-специалистам сосредоточиться на стратегических вопросах.

Подробнее: https://sscclub.ru/article/model-ulriha-dlja-rosta-hr-oco/

Психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом.

Согласно этой теории, на рабочем месте наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Факторы, удерживающие на работе или демотивирующие (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Пройти бесплатный тест Герцберга и узнать профиль мотивации можно здесь.

Профиль состоит из 8 факторов:

финансовые мотивы (внешние) – гигиенический фактор;
общественное признание (внешние) – гигиенический фактор;
ответственность работы (внутренние) – мотиватор;
отношение с руководством (внешние) – гигиенический фактор;
карьера, продвижение по службе (внутренние) – мотиватор;
достижение личного успеха (внутренние) – мотиватор;
содержание работы (внутренние) – мотиватор;
сотрудничество в коллективе (внешние) – гигиенический фактор.

Система управления и процессы

SLA (англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса) – это соглашение между заказчиком и исполнителем о том, какие, когда и как будут предоставляться услуги. Также в него входят права и обязанности сторон.

Изначально подход был разработан для IT поддержки. Является частью методологии ITIL, в которой описываются лучшие способы организации работы компаний, предоставляющих IT-услуги.

В дальнейшем SLA стали использовать для урегулирования отношений между внутренними смежными подразделениями. Используется в Kanban для оптимизации процессов.

В рамках SLA описывают какие услуги, продукты, результаты ожидает заказчик от исполнителя, фиксируют классы обслуживания, правила определения класса обслуживания, скорость реакции на запросы, время выполнения запроса.

Классы обслуживания это не приоритет. Наиболее близкая аналогия — классы обслуживания в аэропортах и самолётах: бизнес, эконом и т.д.

В Kanban-методологии используют четыре класса обслуживания:
● ускоренный,
● с фиксированной датой,
● стандартный,
● нематериальный.

У задач с ускоренным классом обслуживания высокая стоимость задержки. Например, штрафы заказчику.

У задач из класса с фиксированной датой в определённый день возрастёт приоритет и стоимость задержки. Например, часть команды тестирует несколько обновлений. От результатов тестов зависит, какие задачи разработчики начнут выполнять следующими. Если к определённой дате не будет результатов тестирования, команда разработки выбьется из графика проекта, а сроки сдачи придётся сдвигать.

Стандартный класс обслуживания — это задачи, у которых приоритет возрастает со временем. Например, автор блога получает список тем для статей на текущий месяц. Чем ближе окончание месяца, тем выше их приоритет.

У задач с нематериальным классом нет стоимости задержки, но выполнить их всё равно нужно. Например, в редакции не организовано хранение черновиков статей. Но в какой-то момент файлов станет так много, что работать с ними станет очень сложно. Тогда команде придётся разобрать черновики и придумать систему хранения.

Совещания и переговоры

Доминирование

Человек с доминирующей позицией в переговорах требует принятия его правоты в любом случае. Делает акцент в переговорах на своей позиции, не желает двигаться.

Признаки:
• моё мнение определяющее, решающее;
• здесь решаю я;
• должно быть по-моему.

Стратегия – поддержка. Чтобы наладить коммуникации с доминантным соперником важно поддерживать его правоту и максимальное внимание уделять его интересам. Возражения лучше делать в форме предложений.

Сотрудничество

Человек с такой позицией настроен на достижение целей и опирается на факты.

Признаки:
• меня интересуют факты;
• что конкретно делать.

Стратегия – партнёрство. Чтобы наладить коммуникации с таким собеседником нужно опираться на те факты, на которые опирается он, предлагать взаимовыгодные варианты развития событий.

Избегание/приспособление

Человек с такой позицией старается всячески снять с себя ответственность, перекладывая её на других.

Признаки:
• это не моя ответственность;
• за это отвечает кто-то другой;
• это зависит от других обстоятельств;
• мы ничего всё равно не сможем сделать.

Стратегия – давление. В этом случае, чтобы помочь собеседнику действовать, необходимо показать собеседнику возможный ущерб лично для него от бездействия.
Стратегия – солидарность. Здесь необходимо проявить понимание и сочувствие тому положению, в котором оказался человек. Показать, что вы находитесь ещё в более тяжёлом положении и ваш оппонент может выступить в роли героя.