Совместный проект с Ernst&Young (входит в «большую четверку» крупнейших аудиторских фирм мира).

Проект неправильно оценили. Продажники не хотели прислушаться к консультантам, но хотели урвать любой ценой проект с известными компаниями.

Когда проект попал ко мне, как к антикризисному менеджеру, ситуация была патовая:

• сменилось три руководителя проекта;
• неудачная попытка запуска;
• большая часть бюджета израсходована;
• команда демотивирована;
• заказчики готовы к разрыву договора;
• коммуникации между всеми участниками накалены до предела;
• отсутствовал реальный план работ.

Несмотря на все технические, ресурсные и эмоциональные трудности, я вытащил этот проект. Нам подписали все акты, оплатили счета и результат (система финансовой отчётности) полностью соответствовал ожиданиям заказчика.

В благодарность руководитель из Ernst&Young в статусе партнёра написал мне рекомендательное письмо. Это письмо особенно дорого мне, т.к. они на фирменном бланке даже собственные аудиторские заключения не выдают.

«Новый Город» — лидер строительного рынка Твери. Они первыми внедряют фишки федеральных девелоперов и создают самые комфортные ЖК в регионе.

Компания активно росла. У собственника были амбициозные планы по выходу в другие регионы.

Когда я подключился, компания развивалась стихийно:

• не отслеживала все необходимые финансовые показатели, было сложно определить самые выгодные проекты, а это в строительстве критически важно;
• процессы работали по принципу «так исторически сложилось»;
• задач становилось больше, сотрудникам было все сложнее определять приоритеты, хаос и беспорядок начинали захлестывать;
• сотрудники не знали, чем занимается коллеги: появлялись перегрузки, конфликты, саботаж;
• из-за проблем с приоритетами не получалось наладить гибкое планирование: сроки срывались, строительство задерживалось;
• с ростом штата пропала прозрачность: появилось бюрократия и формальный подход к задачам.

Расти и запускать амбициозные проекты в таких условиях сложно — у компании нет устойчивого управленческого фундамента. Развитие может обернуться крахом и откатом на несколько лет назад.

Что я сделал, чтобы этого не произошло:

• Создал отдел бизнес-трансформации и с нуля собрал команду, которая будет работать с изменениями.
• Запустил проект внутренних коммуникаций, чтобы вернуть в компанию прозрачность и транслировать происходящее в каждом подразделении.
• Совместно с командой разработал и выпустил Корпоративный кодекс. Мы выделили ценности, общие для всех сотрудников, чтобы объединить их и уменьшить количество конфликтов. В кодекс мы внесли правила и принципы, которые помогают определять приоритеты и делают коммуникацию между сотрудниками прозрачной.
• Совместно с командой внедрил Службу заботы, которая помогает сотрудникам оперативно решать спорные рабочие моменты и оказывает методическую поддержку. Через нее мы также собирали карьерные пожелания и кадровые запросы. Это помогло оперативнее запускать наём и не терять ключевых сотрудников, если они хотели сменить сферу.
• Совместно с финдиректором разработал систему рейтингов перспективных проектов на основе классических инвестиционных показателей. Получили систему, которая опиралась на финансовую эффективность проекта и цифры, которые уже были у бизнеса. Анализ каждого проекта занимал полчаса.
• Совместно с командой внедрил систему, которая позволила автоматизировать учет и сделать его прозрачным. Теперь топы компании видят, как расходуются деньги — финансовое планирование стало прозрачным.