Внедрение KPIs и метрик — это проект организационный изменений.
Успех проекта зависит от качественного планирования, а успех организационных изменений — от понимания социальных и управленческих нюансов внедрения изменений.
В своей дорожной карте я использовал:
С моделями управления изменениями можно ознакомиться на странице Методики и инструменты в разделе "Стратегия и продукт".
Обязательно изучаем статью Что такое KPI и чем отличается от метрик?, если не сделали этого ранее.
Успех проекта зависит от качественного планирования, а успех организационных изменений — от понимания социальных и управленческих нюансов внедрения изменений.
В своей дорожной карте я использовал:
- Опыт, накопленный за 15 лет управления проектами по внедрению управленческой и финансовой отчётности;
- Модель управления изменениями Коттера;
- Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса.
С моделями управления изменениями можно ознакомиться на странице Методики и инструменты в разделе "Стратегия и продукт".
Обязательно изучаем статью Что такое KPI и чем отличается от метрик?, если не сделали этого ранее.
0. Владельцы и топ-менеджмент формулируют почему (для чего) бизнесу нужно меняться
Самый важный шаг. Без него ни один эксперт не сможет довести проект до результата.
Топ-менеджмент должен понимать и чувствовать, что без этих изменений дальнейшее развитие бизнеса невозможно и придётся прикладывать колоссальные усилия, чтобы поддерживать текущий статус.
Топ-менеджмент должен понимать и чувствовать, что без этих изменений дальнейшее развитие бизнеса невозможно и придётся прикладывать колоссальные усилия, чтобы поддерживать текущий статус.
1. Формирование команды лидеров и союзников изменений, назначение ответственного за проект
Команда может состоять не только из руководителей, но и из неформальных лидеров, к которым прислушиваются коллеги.
2. Обучение команды изменений и топ-менеджмента
Обучение — не трата времени, а необходимая подготовка, которая позволит:
- Говорить на одном языке и быстро друг друга понимать;
- Каждому участнику лучше понять цели и методы их достижения, задачи и инструменты для их выполнения;
- Подготовить команду к неизбежным трудностям, чтобы они были готовы, спокойны и знали, что делать;
- Сплотить и синхронизировать команду;
- Выявить нюансы и детали, которые раньше были не известны.
3. Разработка стратегии развития бизнеса
KPI ради KPI нам не нужен. Система управления должна работать на достижение бизнес-целей.
Стратегия отвечает не только на вопрос "куда мы идём?", но позволяет трезво посмотреть на наши слабые стороны и сильные стороны конкурентов.
Стратегия — ценная информация, отвечающая на вопросы:
Для разработки и описания стратегии используют: SWOT-анализ, стратегическую канву, карту пути клиента, бизнес-модель Остервальдера, OKR и т. п..
Подробнее с вышеописанными подходами можно ознакомиться на странице Методики и инструменты в разделе "Стратегия и продукт".
Стратегия отвечает не только на вопрос "куда мы идём?", но позволяет трезво посмотреть на наши слабые стороны и сильные стороны конкурентов.
Стратегия — ценная информация, отвечающая на вопросы:
- Куда мы идём?
- Зачем и почему мы туда идём?
- Как и за счёт чего мы дойдём до цели, чтобы остаться в живых?
- С какими трудностями мы столкнёмся и как их преодолеем?
- Сколько у нас есть времени?
Для разработки и описания стратегии используют: SWOT-анализ, стратегическую канву, карту пути клиента, бизнес-модель Остервальдера, OKR и т. п..
Подробнее с вышеописанными подходами можно ознакомиться на странице Методики и инструменты в разделе "Стратегия и продукт".
4. Формулирование основных целей и результатов
С помощью OKR описываем конкретные цели и результаты, которых мы достигнем для реализации нашей стратегии.
5. Определение рычагов достижения целей и результатов
Рычаг — это точки роста, с помощью которых можно достичь бизнес-результата.
Для повышения прибыли рычагом может быть увеличение продаж или, например, сокращение расходов.
Для увеличения продаж рычагом может быть увеличение бюджета на рекламу, либо открытие новых магазинов, офисов, набор менеджеров по продажам и т. д.
Подробнее о рычагах масштабирования рассказываю в статье Основные точки роста любого бизнеса.
Для повышения прибыли рычагом может быть увеличение продаж или, например, сокращение расходов.
Для увеличения продаж рычагом может быть увеличение бюджета на рекламу, либо открытие новых магазинов, офисов, набор менеджеров по продажам и т. д.
Подробнее о рычагах масштабирования рассказываю в статье Основные точки роста любого бизнеса.
6. Разработка системы KPIs
KPIs — это приборная панель, которая показывает с какой скоростью и в каком состоянии мы движемся к бизнес-целям.
Показателей не должно быть много и не должно быть мало. В этом, как и в любом другом вопросе важна мера и здравый смысл.
Много показателей — сломаете голову, анализируя их. Будете чувствовать себя в центре управления космическими полётами.
Мало показателей — не увидите важные звоночки. Представьте, что было бы, если в автомобиле не было датчика уровня топлива.
Цель этого этапа — подбор оптимального набора показателей, которую помогут принимать управленческие решения.
Изучим самые важные показатели эффективности бизнеса, без которых придётся управлять "в ручном режиме" на странице Минимальный набор показателей для мониторинга эффективности бизнеса.
Показатели разбиты на блоки и для каждого написано, для чего он нужен и как его считать.
Аналогичный список не найти в интернете.
Показателей не должно быть много и не должно быть мало. В этом, как и в любом другом вопросе важна мера и здравый смысл.
Много показателей — сломаете голову, анализируя их. Будете чувствовать себя в центре управления космическими полётами.
Мало показателей — не увидите важные звоночки. Представьте, что было бы, если в автомобиле не было датчика уровня топлива.
Цель этого этапа — подбор оптимального набора показателей, которую помогут принимать управленческие решения.
Изучим самые важные показатели эффективности бизнеса, без которых придётся управлять "в ручном режиме" на странице Минимальный набор показателей для мониторинга эффективности бизнеса.
Показатели разбиты на блоки и для каждого написано, для чего он нужен и как его считать.
Аналогичный список не найти в интернете.
7. Назначение на каждый KPI руководителя
Чем больше руководителей задействовано, тем быстрее получим результаты и тем больше важных моментов учтём.
За один KPI отвечает только один руководитель!
За один KPI отвечает только один руководитель!
8. Определение метрик, влияющих на KPIs
Для каждого KPI определяем метрики. Они помогут нам искать возможные проблемы, преграды и возможности для улучшения значения KPIs.
Метрики обычно связаны с бизнес-процессом, отделом, командой, бизнес-функцией, продуктом.
Метрики обычно связаны с бизнес-процессом, отделом, командой, бизнес-функцией, продуктом.
9. Назначение ответственных за метрики
Назначение ответственных за метрики позволяет чётко разделить зоны ответственности между сотрудниками и выстроить реальную иерархию: кто отвечает за более верхнеуровневый показатель или метрику, тот обладает большими полномочиями и ресурсами.
10. Разработка дашбордов, отчётов для мониторинга KPIs и метрик
Общее требование к отчётам для руководства — за 15 секунд можно понять положение дел:
хорошо ли нет.
"Простыни" таблиц нужны для глубокого анализ конкретных KPIs и метрик, а это нужно в двух случаях:
хорошо ли нет.
"Простыни" таблиц нужны для глубокого анализ конкретных KPIs и метрик, а это нужно в двух случаях:
- Негативная динамика и нужно найти причины провала, факторы торможения — "ручники";
- Нужно повысить темпы роста, а для этого требуется найти точки роста — управленческий рычаг.
11. Назначение ответственных за внесение данных для дашбордов, отчётов
Одна из основных преград на пути к работающей системе KPIs, метрик — это проблема с данными: не все данные внесены к отчётной дате и есть некорректные данные.
Поэтому нужны сотрудники, отвечающие за подготовку и проверку данных.
Поэтому нужны сотрудники, отвечающие за подготовку и проверку данных.
12. Анализ расхождения между нужными KPIs, метриками и используемыми сейчас
Этот этап нужен для оценки масштаба работы, которую придётся провернуть.
Сравниваем, что у нас есть сейчас, с тем, что мы хотим увидеть в будущем.
Расхождения фиксируем. Эту информацию будем использовать при составлении плана работ, бюджета и ресурсного плана.
Сравниваем, что у нас есть сейчас, с тем, что мы хотим увидеть в будущем.
Расхождения фиксируем. Эту информацию будем использовать при составлении плана работ, бюджета и ресурсного плана.
13. Анализ возможности и рентабельности автоматизации расчёта KPIs и метрик
Избегайте слепого следования тренду: автоматизация и цифровизация всего.
Автоматизация требует основательной подготовки, а цифровизация трансформации бизнеса — обнулить всю систему управления, орг. структуру, бизнес-процессы и собрать всё это заново.
К маркетинговым материалам IT-интеграторов подходите с максимально критическим мышлением и трезвой оценкой своих возможностей.
Помните, что автоматизация автоматизирует бизнес-процессы, а для этого бизнес-процессы должны
не просто быть, а быть отлажены и прозрачны.
Поэтому во многих ситуациях будет правильно научиться считать показатели в гугл таблицах и в других аналогичных инструментах, а к написанию ТЗ на автоматизацию приступить после "устаканивания" формул, визуализации, алгоритмов и процессов сбора, обработки данных.
Не забывайте считать экономическую выгоду от различных вариантов автоматизации. Дорогой и сложный IT-продукт может дать эффект хуже, чем простой, но надёжный.
Автоматизация требует основательной подготовки, а цифровизация трансформации бизнеса — обнулить всю систему управления, орг. структуру, бизнес-процессы и собрать всё это заново.
К маркетинговым материалам IT-интеграторов подходите с максимально критическим мышлением и трезвой оценкой своих возможностей.
Помните, что автоматизация автоматизирует бизнес-процессы, а для этого бизнес-процессы должны
не просто быть, а быть отлажены и прозрачны.
Поэтому во многих ситуациях будет правильно научиться считать показатели в гугл таблицах и в других аналогичных инструментах, а к написанию ТЗ на автоматизацию приступить после "устаканивания" формул, визуализации, алгоритмов и процессов сбора, обработки данных.
Не забывайте считать экономическую выгоду от различных вариантов автоматизации. Дорогой и сложный IT-продукт может дать эффект хуже, чем простой, но надёжный.
14. Определение пилотного проекта
Пилотный проект обязателен для любых проектов, затрагивающих деятельность всего бизнеса.
Выбираем одно направление / отдел / команду /бизнес-функцию.
Проходим все этапы внедрения на нём и только после этого масштабируем на всю компанию.
Это позволит снизить риски провалов и получить первые результаты намного быстрее, а результаты заряжают людей энергией, вселяют уверенность и мотивируют на дальнейшую работу.
Выбираем одно направление / отдел / команду /бизнес-функцию.
Проходим все этапы внедрения на нём и только после этого масштабируем на всю компанию.
Это позволит снизить риски провалов и получить первые результаты намного быстрее, а результаты заряжают людей энергией, вселяют уверенность и мотивируют на дальнейшую работу.
15. Разработка плана работ по внедрению и автоматизации KPIs, метрик
- Составляем список работ;
- Назначаем ответственных за каждый пункт списка работ и при возможности исполнителей;
- Вместе с ответственными и исполнителями оцениваем трудозатраты и сроки;
- Закладываем в план функциональные и временные буферы;
- Учитываем отпуска и загрузку операционкой;
- Согласовываем план со всеми заинтересованными лицами.
Удобнее всего такие планы делать в MS Project. Он позволяет увидеть перегрузку ресурсов и ещё кучу вещей.
16. Подготовка бюджета работ по внедрению и автоматизации KPIs, метрик, а так же ресурсного плана
На основе согласованного плана можно составить бюджет и ресурсный план — какие ресурсы, в каком объёме и когда понадобятся.
17. Согласование и уточнение со всеми заинтересованными лицами плана работ, бюджета, ресурсов
Обязательно собирайте обратную связь от исполнителей.
Большинство провальных проектов потерпели неудачу из-за нежелания руководства прислушиваться к специалистам.
Большинство провальных проектов потерпели неудачу из-за нежелания руководства прислушиваться к специалистам.
18. Внутренний PR проекта: информирование и пропаганда изменений
Человек перед любыми изменениями испытывает страх и ,как следствие, возникает саботаж, пассивность.
Поэтому важно информировать сотрудников о плюсах изменений, создавать атмосферу прозрачности, рассказывать о плане работ и не оставлять их вопросы без внимания.
Поэтому важно информировать сотрудников о плюсах изменений, создавать атмосферу прозрачности, рассказывать о плане работ и не оставлять их вопросы без внимания.
19. Выполнение подготовительных работ пилотного проекта
Рекомендации:
Вопросы для ретроспективы:
- Не тратьте силы на контроль сроков каждой задачи. Контролируйте динамику выполнения задач и сроки контрольных точек.
- Между контрольными точками задачи разбивайте на спринты продолжительностью 1-2 недели;
- Проводите ретроспективу в конце спринта.
Вопросы для ретроспективы:
- Что прошло хорошо?
- Какие идеи появились?
- Что было сложным?
- С какими проблемами столкнулись?
- Что нужно изменить?
- Что перестать делать?
- Что продолжить делать?
- Что начать делать?
20. Написание инструкций
Инструкции должны быть без формализма и официоза.
Пишите просто и понятно, как для детей.
Пишите просто и понятно, как для детей.
21. Рассылка инструкций и проведение обучения
Инструкции должны быть выложены в базу знаний / в папку на сервере.
Инструкций не достаточно! Обучение это в том числе способ собрать обратную связь, получить полезную и важную информацию об самой инструкции, процессах и проекте.
Инструкций не достаточно! Обучение это в том числе способ собрать обратную связь, получить полезную и важную информацию об самой инструкции, процессах и проекте.
22. Запуск пилотного проекта и поддержка сотрудников
Любые изменения требуют поддержки, пока не станут обыденностью.
Проинформируйте сотрудников куда и как им обращаться с вопросами.
Назначьте ответственных за поддержку.
Проинформируйте сотрудников куда и как им обращаться с вопросами.
Назначьте ответственных за поддержку.
23. Ретроспективный анализ пилотного проекта и корректировка плана работ основного проекта
Вопросы для ретроспективы:
После извлечения уроков не забудьте учесть полученный опыт и скорректируйте план оставшихся работ.
- Что прошло хорошо?
- Какие идеи появились?
- Что было сложным?
- С какими проблемами столкнулись?
- Что нужно изменить?
- Что перестать делать?
- Что продолжить делать?
- Что начать делать?
После извлечения уроков не забудьте учесть полученный опыт и скорректируйте план оставшихся работ.
24. Информирование сотрудников об успешном запуске пилотного проекта и конкретных результатах
Мы никогда не забываем сообщить плохие вести и никогда не забываем поругать, но забываем сообщать хорошие новости и хвалить.
Поэтому обязательно сделайте рассылку и сообщите на совещаниях о результатах, похвалите команду.
Поэтому обязательно сделайте рассылку и сообщите на совещаниях о результатах, похвалите команду.
25. Выполнение плана работ
Рекомендации:
Вопросы для ретроспективы:
- Не тратьте силы на контроль сроков каждой задачи. Контролируйте динамику выполнения задач и сроки контрольных точек.
- Между контрольными точками задачи разбивайте на спринты продолжительностью 1-2 недели;
- Проводите ретроспективу в конце спринта.
Вопросы для ретроспективы:
- Что прошло хорошо?
- Какие идеи появились?
- Что было сложным?
- С какими проблемами столкнулись?
- Что нужно изменить?
- Что перестать делать?
- Что продолжить делать?
- Что начать делать?
26. Написание инструкций
Инструкции должны быть без формализма и официоза.
Пишите просто и понятно, как для детей.
Пишите просто и понятно, как для детей.
27. Рассылка инструкций и проведение обучения
Инструкции должны быть выложены в базу знаний / в папку на сервере.
Инструкций не достаточно! Обучение это в том числе способ собрать обратную связь, получить полезную и важную информацию об самой инструкции, процессах и проекте.
Инструкций не достаточно! Обучение это в том числе способ собрать обратную связь, получить полезную и важную информацию об самой инструкции, процессах и проекте.
28. Запуск всей системы KPIs, метрик и поддержка сотрудников
Любые изменения требуют поддержки, пока не станут обыденностью.
Проинформируйте сотрудников куда и как им обращаться с вопросами.
Назначьте ответственных за поддержку.
Проинформируйте сотрудников куда и как им обращаться с вопросами.
Назначьте ответственных за поддержку.
29. Ретроспективный анализ всего проекта, подведение итогов, оценка результатов и подготовка списка изменений, задач для улучшения
Вопросы для ретроспективы:
Подбейте итоги по срокам проекта, бюджету, ресурсам и оцените достигнутые результаты, сверив их с бизнес-целями проекта.
Подготовьте список задач по итогам ретроспективы и оценки результатов.
Определите приоритеты и назначьте ответственных.
- Что прошло хорошо?
- Какие идеи появились?
- Что было сложным?
- С какими проблемами столкнулись?
- Что нужно изменить?
- Что перестать делать?
- Что продолжить делать?
- Что начать делать?
Подбейте итоги по срокам проекта, бюджету, ресурсам и оцените достигнутые результаты, сверив их с бизнес-целями проекта.
Подготовьте список задач по итогам ретроспективы и оценки результатов.
Определите приоритеты и назначьте ответственных.
30. Информирование сотрудников об успешном запуске и конкретных результатах
Мы никогда не забываем сообщить плохие вести и никогда не забываем поругать, но забываем сообщать хорошие новости и хвалить.
Поэтому обязательно сделайте рассылку и сообщите на совещаниях о результатах, похвалите команду.
Мало каким компаниям удаётся успешно внедрить систему KPIs. Это обязательно нужно отпраздновать)
Поэтому обязательно сделайте рассылку и сообщите на совещаниях о результатах, похвалите команду.
Мало каким компаниям удаётся успешно внедрить систему KPIs. Это обязательно нужно отпраздновать)
31. Разработка пакета изменений в процессы, рабочие инструкции, регламенты, мотивацию
После внедрения системы KPIs и метрик наступает самый важный этап — работа с системой и её поддержка.
Об этом читайте в моей статье Что делать после внедрения системы KPIs и метрик.