Неопределенность — неудобна, определённость — глупа.
Китайская поговорка
План — ничто, планирование — всё.
Эйзенхауэр
Принципы организации планирования производства одинаковы как для производства галош, так и для производства сайтов, логотипов, дизайн-проектов и IT, а кто утверждает обратное, тот компенсирует недостаток знаний в менеджменте знаниями специалиста.
Основная задача планирования — это оценка необходимых ресурсов, сроков и бюджетов на текущий момент времени для решения задач или реализации проекта. Производство галош в данном контексте рассматривается как операционные задачи или проект.
Сначала я расскажу о важных принципах и понятиях, а потом опишу общий алгоритм планирования. Вы сможете легко адаптировать его под свою специфику.
В этой статье также затронуты вопросы управления рисками по срокам и бюджетам, варианты автоматизации и требования к ней.
Основная задача планирования — это оценка необходимых ресурсов, сроков и бюджетов на текущий момент времени для решения задач или реализации проекта. Производство галош в данном контексте рассматривается как операционные задачи или проект.
Сначала я расскажу о важных принципах и понятиях, а потом опишу общий алгоритм планирования. Вы сможете легко адаптировать его под свою специфику.
В этой статье также затронуты вопросы управления рисками по срокам и бюджетам, варианты автоматизации и требования к ней.
Новые продажи — радость для одних, проблемы для других
Планирование производства начинается с планирования продаж, по этой причине первый наш заголовок посвящён именно им.
В одной сфере это легко делать, а в другой — практически невозможно, например, в b2b со сроком сделки 6-9 месяцев. Но и для таких случаев есть решения.
Основные проблемы, возникающие на стыке продаж с производством:
Исходя из вышеописанных проблем, делаем разумный вывод, что кто-то должен отвечать за синхронизацию этих планов.
Изменения в одном плане должны за собой вести изменения в другом.
Для длинных сделок вводим таблицу (в CRM, гугл-таблицу и т. п.) с информацией о вероятности заключения сделки. Например, сделки с вероятностью продажи больше 80% берутся на вход для планирования производства.
Вероятность можно оценивать экспертным путём (мнение команды), но правильным будет использовать математические методы, используемые в маркетинге и основанные на статистики поведения заказчиков.
В одной сфере это легко делать, а в другой — практически невозможно, например, в b2b со сроком сделки 6-9 месяцев. Но и для таких случаев есть решения.
Основные проблемы, возникающие на стыке продаж с производством:
- Планы продаж и их статус не известны производству, но они и не стремятся их анализировать;
- Продажи не отслеживают загрузку производства. В идеале при низкой загрузке нужно форсировать продажи, а в обратной ситуации — растягивать сделки, чтобы ситуация не обернулась потерей репутации, а это значит — повторных продаж не будет;
- Нет чётко прописанной и соблюдаемой договорённости о сроках с момента продажи до запуска в производство.
- Нет двусторонней связи продажи-производство для информирования об изменении сроков, функциональности, качества и стоимости.
Исходя из вышеописанных проблем, делаем разумный вывод, что кто-то должен отвечать за синхронизацию этих планов.
Изменения в одном плане должны за собой вести изменения в другом.
Для длинных сделок вводим таблицу (в CRM, гугл-таблицу и т. п.) с информацией о вероятности заключения сделки. Например, сделки с вероятностью продажи больше 80% берутся на вход для планирования производства.
Вероятность можно оценивать экспертным путём (мнение команды), но правильным будет использовать математические методы, используемые в маркетинге и основанные на статистики поведения заказчиков.
Глубина планирования и уровни контроля
Три уровня контроля и управления планом:
Глубина планирования может совпадать с уровнями контроля, а может быть ещё больше.
- Контроль по вехам;
- Контроль по задачам и промежуточным результатам;
- Контроль по операциям.
Глубина планирования может совпадать с уровнями контроля, а может быть ещё больше.
Самая эффективная модель управления производством — минимальное количество элементов на разных уровнях контроля и максимальная глубина и детализация плана.
Менеджмент тратит минимум времени на отчёты и не "стоит над душой", а у сотрудников есть подробное руководство к действию.
Контроль по вехам
Веха — это промежуточный этап, значимый критический результат.
В зависимости от специфики компании количество вех будет разным, но нельзя, чтобы их было много. Уровень контроля по вехам — это уровень директора по производству, руководителя проектного офиса, топ-менеджмента, поэтому нельзя, чтобы вех было много, иначе всё время будет занимать поиск причин отклонения плана от факта.
Расстояние между вехами должно быть таковым, чтобы у ответственного за производство было место для манёвра и он мог догнать отставание, но при этом, в случае нарушения сроков по вехе, не произойдёт ничего непоправимого и вышестоящее руководство сможет исправить ситуацию.
Для производства, состоящего из небольших заказов, в роли вех может выступать период времени, например, 1-2 недели или месяц. Для топ-менеджмента предоставляют только сводную информацию: сколько выполнено заказов, сколько с нарушением сроков и т. п.
В зависимости от специфики компании количество вех будет разным, но нельзя, чтобы их было много. Уровень контроля по вехам — это уровень директора по производству, руководителя проектного офиса, топ-менеджмента, поэтому нельзя, чтобы вех было много, иначе всё время будет занимать поиск причин отклонения плана от факта.
Расстояние между вехами должно быть таковым, чтобы у ответственного за производство было место для манёвра и он мог догнать отставание, но при этом, в случае нарушения сроков по вехе, не произойдёт ничего непоправимого и вышестоящее руководство сможет исправить ситуацию.
Для производства, состоящего из небольших заказов, в роли вех может выступать период времени, например, 1-2 недели или месяц. Для топ-менеджмента предоставляют только сводную информацию: сколько выполнено заказов, сколько с нарушением сроков и т. п.
Контроль по задачам и промежуточным результатам
Подбираем оптимальную длину для итерации планирования — спринта. Обычно это 1-3 недели.
Анализируем на сколько спринтов подряд мы можем довольно точно (знаем, что возможных изменений будет мало) спланировать сроки и ресурсы.
Например, мы взяли за продолжительность спринта 1 неделю и можем с высокой степенью вероятности спланировать 4 спринта, т. е. планировать на 1 месяц.
Определяем приоритетные результаты и ставим их в качестве целей для спринта.
Результаты детализируем задачами, которые нужно выполнить для достижения цели.
Для производства, состоящего из небольших заказов, определяем список заказов, которые войдут в спринт.
Анализируем на сколько спринтов подряд мы можем довольно точно (знаем, что возможных изменений будет мало) спланировать сроки и ресурсы.
Например, мы взяли за продолжительность спринта 1 неделю и можем с высокой степенью вероятности спланировать 4 спринта, т. е. планировать на 1 месяц.
Определяем приоритетные результаты и ставим их в качестве целей для спринта.
Результаты детализируем задачами, которые нужно выполнить для достижения цели.
Для производства, состоящего из небольших заказов, определяем список заказов, которые войдут в спринт.
Контроль по операциям
Ближайший рабочий день / смена планируется на уровне небольших задач или технологических операций.
Пример уровней планирования и контроля
В разных компаниях и даже в одной, но на разных этапах развития, на одном плане работ могут
по-разному определяться уровни контроля планирования, количество значимых вех может отличаться и т.д.
Нет правильного шаблона. Правила адаптируем под конкретную ситуацию. Пробуем, подводим итоги и вносим улучшение.
Ниже представлен пример, сделанный в MS Project.
Уровень структуры подсказывает как определить уровни контроля по задачам/промежуточным результатам и операциям. Уровень операций — это самый низкий уровень. В данном примере — это 3 уровень.
Вехи отмечены в отдельном столбце и на диаграмме Ганта чёрным ромбом.
по-разному определяться уровни контроля планирования, количество значимых вех может отличаться и т.д.
Нет правильного шаблона. Правила адаптируем под конкретную ситуацию. Пробуем, подводим итоги и вносим улучшение.
Ниже представлен пример, сделанный в MS Project.
Уровень структуры подсказывает как определить уровни контроля по задачам/промежуточным результатам и операциям. Уровень операций — это самый низкий уровень. В данном примере — это 3 уровень.
Вехи отмечены в отдельном столбце и на диаграмме Ганта чёрным ромбом.
Кто отвечает за планирование
За планирование отвечает руководитель производства/руководитель проекта/начальник цеха и т. п.
Отвечать за планирование не означает самому планировать. Ответственный может организовать процесс планирования, но и нести ответственность за его качество будет он.
Но планирование происходит на основании данных, которые предоставляют линейные сотрудники.
Вышестоящее руководство отвечает за то, что оно внимательно смотрит отчёты и не пускает на самотёк ситуацию, игнорируя риски, проблемы и срыв сроков по контрольным точкам.
Отвечать за планирование не означает самому планировать. Ответственный может организовать процесс планирования, но и нести ответственность за его качество будет он.
Но планирование происходит на основании данных, которые предоставляют линейные сотрудники.
Вышестоящее руководство отвечает за то, что оно внимательно смотрит отчёты и не пускает на самотёк ситуацию, игнорируя риски, проблемы и срыв сроков по контрольным точкам.
Оценка сроков и ресурсов
Определяем ресурсы-исполнители, которые непосредственное участвуют в производстве и влияют на пропускную способность производственной системы: люди, оборудование, производственные линии
и т. п.
Для каждого ресурса-исполнителя определяем время полезной работы в единицу времени, например, 5 часов на 1 рабочий день.
и т. п.
Для каждого ресурса-исполнителя определяем время полезной работы в единицу времени, например, 5 часов на 1 рабочий день.
Время полезной работы НЕ равно времени работы.
Обычно из 8 часового рабочего дня сотрудник тратит на решение задач в лучшем случае 6 часов. Остальное уходит на почту, мессенджеры, совещание, обучение, чай/кофе и т. д.
Если учесть, что людям свойственно болеть и ходить в отпуск, то время полезной работы для планирования будет равняться 5 часов, а соответственно задача, требующая 24 часа, в плане работ будет занимать 24/5 = 5 рабочих дней, вместо 24/8 = 3.
Идеальные часы — это 24 часа в нашем примере.
Идеальные дни — это 3 дня.
Общее затраченное время или планируемые дни — это 5 рабочих дней.
Писать в план 3 дня, вместо 5 — основная причина авралов, срывов сроков и напряжённых отношений с клиентами и внутри компании.
Оборудование и производственные линии не исключение из этого правила. Его нужно обслуживать и ему свойственно ломаться.
Определяем количество доступных часов или дней для каждого ресурса, который используется на нескольких проектах, задачах.
Переводим оценку сроков из идеальных дней в плановые дни для графика работ.
Плановые дни = Идеальные часы / Полезное время в день
или
Плановые дни = Идеальные дни * Продолжительность рабочего дня / Полезное время в день
Распределяем плановое время на календарную доступность ресурсов.
Переводим оценку сроков из идеальных дней в плановые дни для графика работ.
Плановые дни = Идеальные часы / Полезное время в день
или
Плановые дни = Идеальные дни * Продолжительность рабочего дня / Полезное время в день
Распределяем плановое время на календарную доступность ресурсов.
Планирование закупок, подрядчиков и найма сотрудников
Очевидная вещь, которую на практике упускают, хотя понимают её важность — новые сотрудники не появляются по мановению волшебной палочки, так же как подрядчики не могут тут же выделить ресурсы, а поставщики немедленно привезти материалы.
Поэтому определяем нормативные сроки, которые нужны для размещение заказов в снабжении, ресурсных центрах, на бирже, HR и т. п. и учитываем их при планировании производства: к началу работ всё должно быть.
Если не уверены в надёжности поставщиков, делите заказы между ними — не храните все яйца в одной корзине. Срыв сроков производства повлечёт потери гораздо большие, чем разница в стоимости между поставщиками / подрядчиками.
ВкусВилл, например, активно использует такой подход и называет его "задвоение".
Поэтому определяем нормативные сроки, которые нужны для размещение заказов в снабжении, ресурсных центрах, на бирже, HR и т. п. и учитываем их при планировании производства: к началу работ всё должно быть.
Если не уверены в надёжности поставщиков, делите заказы между ними — не храните все яйца в одной корзине. Срыв сроков производства повлечёт потери гораздо большие, чем разница в стоимости между поставщиками / подрядчиками.
ВкусВилл, например, активно использует такой подход и называет его "задвоение".
Буферизация неопределённости и форс-мажоров
Для снижения рисков срыва сроков из-за форс-мажоров и неопределённости используем буферы.
Временной буфер — запас времени между окончанием одного этапа и началом другого или, например, между двумя заказами на производство. Буферы активно используются при учёте срыва сроков поставки сырья, материалов от поставщиков или выполнения работ подрядчиком.
Функциональный буфер — аналогичен временному, но закладывается запас в требования от клиентов (ТЗ). Представляем, что клиент внесёт изменения в согласованные документы, потребуется выше качество, больше функциональности и т. д. Соответственно оценку сроков выполнения задачи делаем с учётом функционального буфера.
Существует успешная практика использовать буферы только в базовом плане, а рабочий план команде отдавать без них, чтобы не было эффекта "времени полно, можно не спешить".
В договор с клиентом идут сроки из базового плана с учётом буферов.
Временной буфер — запас времени между окончанием одного этапа и началом другого или, например, между двумя заказами на производство. Буферы активно используются при учёте срыва сроков поставки сырья, материалов от поставщиков или выполнения работ подрядчиком.
Функциональный буфер — аналогичен временному, но закладывается запас в требования от клиентов (ТЗ). Представляем, что клиент внесёт изменения в согласованные документы, потребуется выше качество, больше функциональности и т. д. Соответственно оценку сроков выполнения задачи делаем с учётом функционального буфера.
Существует успешная практика использовать буферы только в базовом плане, а рабочий план команде отдавать без них, чтобы не было эффекта "времени полно, можно не спешить".
В договор с клиентом идут сроки из базового плана с учётом буферов.
Буферы используем в меру: не везде, а там, где согласно нашему опыту, случаются авралы и прочие неприятности.
Буферизация — инструмент управления рисками, а не предлог для нерасторопной работы.
Как прогнозировать итоговые сроки и бюджет?
Простой, но эффективный способ — сделать это через расчёт показателя эффективности проекта.
Их два: по срокам и по бюджету.
Показатель эффективности проекта (по бюджету) = Плановая стоимость выполненных работ/Фактическая стоимость выполненных работ.
Показатель эффективности проекта (по срокам) = Плановая длительность выполненных работ/Фактическая длительность выполненных работ.
Прогноз итогового бюджета = Оставшийся бюджет/Показатель эффективности проекта (по бюджету) + Фактические расходы.
Прогноз сроков = Дата расчёта + Кол-во оставшихся дней из плана/Показатель эффективности проекта (по срокам).
Их два: по срокам и по бюджету.
Показатель эффективности проекта (по бюджету) = Плановая стоимость выполненных работ/Фактическая стоимость выполненных работ.
Показатель эффективности проекта (по срокам) = Плановая длительность выполненных работ/Фактическая длительность выполненных работ.
Прогноз итогового бюджета = Оставшийся бюджет/Показатель эффективности проекта (по бюджету) + Фактические расходы.
Прогноз сроков = Дата расчёта + Кол-во оставшихся дней из плана/Показатель эффективности проекта (по срокам).
Мониторинг производства, проектов, задач и управление рисками
Мониторинг — это регулярный системный анализ аналитики и прочих важных данных, событий.
Цель мониторинга — понимание нами, нужно ли что-то корректировать, менять или всё идёт хорошо, т. е. по плану.
В каждой сфере ведения бизнеса свои нюансы и риски, но сформировать перечень показателей и метрик помогут разделы "Производство товаров/услуг/задач", "Задачи", "Проекты" страницы Минимальный набор показателей для мониторинга эффективности бизнеса.
Отдельно акцентирую внимание на контроле доступности ресурсов-исполнителей:
Цель мониторинга — понимание нами, нужно ли что-то корректировать, менять или всё идёт хорошо, т. е. по плану.
В каждой сфере ведения бизнеса свои нюансы и риски, но сформировать перечень показателей и метрик помогут разделы "Производство товаров/услуг/задач", "Задачи", "Проекты" страницы Минимальный набор показателей для мониторинга эффективности бизнеса.
Отдельно акцентирую внимание на контроле доступности ресурсов-исполнителей:
- Прогнозируем количество доступных часов для каждого ресурса-исполнителя на ближайшие 2-3 спринта;
- Учитываем занятость на других проектах/задачах/заказах, отпуска, больничные и пр.;
- Учитываем вышеописанное при планировании спринта, а, кроме этого, обязательно проверяем не "уехали" ли сроки контрольных точек;
- Если видим риск нарушения сроков контрольных точек, тогда пробуем наверстать за счёт перепланирования ближайших спринтов и оптимизации ресурсов. Информируем о ситуации вышестоящего руководителя и команду. Находим причины нарушения сроков и пытаемся устранить их системно.
Общий алгоритм планирования производства
- Формируем список работ/задач;
- Добавляем функциональный буфер;
- Оцениваем с помощью непосредственных исполнителей трудоёмкость задач, затраты и объём необходимых ресурсов;
- Оцениваем сроки с учётом зависимости задач и задержек. Если задачи можно выполнять параллельно — планируем параллельное выполнение. Таким образом, снижаем риски по срокам.
- Распределяем задачи между исполнителями с учётом их доступности;
- Определяем контрольные точки;
- Закладываем временной буфер;
- Оценка и корректировка плана — можете ли вы его выполнить, стоит ли его выполнять и нет ли лучшего способа это сделать;
- Считаем бюджет/плановую себестоимость;
- Согласуем план с командой и заинтересованными сторонами;
- Выполняем план. Каждый день проводим короткие планёрки с командой: поддерживаем обмен информацией, держим руку на пульсе;
- Ищем каждый день риски, проблемы, анализируем изменения (новые срочные заказы, изменение ТЗ и т. д.). Оцениваем их влияние на стоимость, сроки и качество. Мониторим показатели и метрики. При серьёзных отклонениях от плана запускаем новый спринт (цикл планирование-выполнение-ретроспектива).
- В конце спринта проверяем качество и полноту выполненных работ, оцениваем вероятность «выстреливания» рисков, готовим отчёт о выполнении плана и рассылаем всем заинтересованным лицам;
- В случае отклонения от плана делаем перепланирование нескольких ближайших спринтов и пересматриваем бюджет, ресурсы. Обязательно согласовываем изменения с заказчиками, ответственными из смежных отделов, руководителем и с командой;
- Перед тем как закончить перепланирование спрашиваем себя: верите ли вы в выполнимость плана, который у вас получается?
- Проводим ретроспективу по итогам прошедшего спринта. Вносим изменения в процессы, ставим управленческие задачи.
- Оптимизируем с помощью Канбан метода (смотрите книги о Канбан на странице Книги в разделе "Бизнес-процессы") производственный процесс: повышаем пропускную способность, снижаем издержки, сокращаем производственный цикл.
Варианты автоматизации планирования производства
Самый мощный и быстрый (с точки зрения начала использования) инструмент — MS Project.
С ним история как с Excel: с одной стороны простой (просто таблица), но в руках опытного пользователя это сверхфункциональная сложная машина для учёта всего и формирования множества отчётов по проекту.
Битрикс24, Yandex Tracker, Jira и др. — на порядок дружелюбнее, чем MS Project, но и функционал на минималках. Хотя при правильном использовании этого будет достаточно для многих компаний.
Yandex Tracker можно усилить инструментом визуализации данных DataLens от Яндекса, а гугл-таблицы дополнить Google Looker. Таким образом получите необходимые отчёты.
Для сложного производства, например, в сфере машиностроения, существуют специализированные системы управления производственными процессами (MES).
Для всего остального существуют различные решения от фирмы 1С. Одно из самых популярных для полноценной автоматизации производства — 1С:ERP Управление предприятием. Но внедрить такой продукт самостоятельно практически невозможно и вряд ли обойдётся без доработок функционала по планированию. Преимущество ERP систем — это интеграция всех процессов в одной системе и учёт каждой копейки в себестоимости и в выручке, а это даёт возможность построить прозрачную и хорошо управляемую систему управления компанией.
С ним история как с Excel: с одной стороны простой (просто таблица), но в руках опытного пользователя это сверхфункциональная сложная машина для учёта всего и формирования множества отчётов по проекту.
Битрикс24, Yandex Tracker, Jira и др. — на порядок дружелюбнее, чем MS Project, но и функционал на минималках. Хотя при правильном использовании этого будет достаточно для многих компаний.
Yandex Tracker можно усилить инструментом визуализации данных DataLens от Яндекса, а гугл-таблицы дополнить Google Looker. Таким образом получите необходимые отчёты.
Для сложного производства, например, в сфере машиностроения, существуют специализированные системы управления производственными процессами (MES).
Для всего остального существуют различные решения от фирмы 1С. Одно из самых популярных для полноценной автоматизации производства — 1С:ERP Управление предприятием. Но внедрить такой продукт самостоятельно практически невозможно и вряд ли обойдётся без доработок функционала по планированию. Преимущество ERP систем — это интеграция всех процессов в одной системе и учёт каждой копейки в себестоимости и в выручке, а это даёт возможность построить прозрачную и хорошо управляемую систему управления компанией.
Требования к автоматизации
- Гибкая настройка прав: к проекту, задаче, редактирование отдельных полей;
- Возможность указывать изначальные плановые сроки и прогнозные сроки выполнения;
- Возможность указывать контрольные точки;
- Возможность указывать зависимость между задачами;
- Возможность установить запрет на редактирование изначальных плановых сроков / история изменений/согласование изменений;
- Разделение задач на проекты/группы/категории и т. п.;
- Отчёт по ресурсам с превышенной доступностью;
- Отчёт по просроченным задачам;
- Отчёт по закрытым задачам за период;
- Отчёт по задачам, стартующим на следующей неделе.
- Отчёт по отклонениям базового плана от рабочего;
- Отчёт по контрольным точкам: риск срыва сроков и просроченные;
- Сводный статус-отчёт по проектам/производственным планам.