Система управления "без ручников"

Планирование производства товаров и услуг

Неопределенность — неудобна, определённость — глупа.

Китайская поговорка


План — ничто, планирование — всё.

Эйзенхауэр

Принципы организации планирования производства одинаковы как для производства галош, так и для производства сайтов, логотипов, дизайн-проектов и IT, а кто утверждает обратное, тот компенсирует недостаток знаний в менеджменте знаниями специалиста.

Основная задача планирования — это оценка необходимых ресурсов, сроков и бюджетов на текущий момент времени для решения задач или реализации проекта. Производство галош в данном контексте рассматривается как операционные задачи или проект.

Сначала я расскажу о важных принципах и понятиях, а потом опишу общий алгоритм планирования. Вы сможете легко адаптировать его под свою специфику.

В этой статье также затронуты вопросы управления рисками по срокам и бюджетам, варианты автоматизации и требования к ней.

Новые продажи — радость для одних, проблемы для других

Планирование производства начинается с планирования продаж, по этой причине первый наш заголовок посвящён именно им.

В одной сфере это легко делать, а в другой — практически невозможно, например, в b2b со сроком сделки 6-9 месяцев. Но и для таких случаев есть решения.

Основные проблемы, возникающие на стыке продаж с производством:
  • Планы продаж и их статус не известны производству, но они и не стремятся их анализировать;
  • Продажи не отслеживают загрузку производства. В идеале при низкой загрузке нужно форсировать продажи, а в обратной ситуации — растягивать сделки, чтобы ситуация не обернулась потерей репутации, а это значит — повторных продаж не будет;
  • Нет чётко прописанной и соблюдаемой договорённости о сроках с момента продажи до запуска в производство.
  • Нет двусторонней связи продажи-производство для информирования об изменении сроков, функциональности, качества и стоимости.

Исходя из вышеописанных проблем, делаем разумный вывод, что кто-то должен отвечать за синхронизацию этих планов.
Изменения в одном плане должны за собой вести изменения в другом.

Для длинных сделок вводим таблицу (в CRM, гугл-таблицу и т. п.) с информацией о вероятности заключения сделки. Например, сделки с вероятностью продажи больше 80% берутся на вход для планирования производства.
Вероятность можно оценивать экспертным путём (мнение команды), но правильным будет использовать математические методы, используемые в маркетинге и основанные на статистики поведения заказчиков.

Глубина планирования и уровни контроля

Три уровня контроля и управления планом:
  • Контроль по вехам;
  • Контроль по задачам и промежуточным результатам;
  • Контроль по операциям.

Глубина планирования может совпадать с уровнями контроля, а может быть ещё больше.
Самая эффективная модель управления производством — минимальное количество элементов на разных уровнях контроля и максимальная глубина и детализация плана.

Менеджмент тратит минимум времени на отчёты и не "стоит над душой", а у сотрудников есть подробное руководство к действию.

Контроль по вехам

Веха — это промежуточный этап, значимый критический результат.

В зависимости от специфики компании количество вех будет разным, но нельзя, чтобы их было много. Уровень контроля по вехам — это уровень директора по производству, руководителя проектного офиса, топ-менеджмента, поэтому нельзя, чтобы вех было много, иначе всё время будет занимать поиск причин отклонения плана от факта.

Расстояние между вехами должно быть таковым, чтобы у ответственного за производство было место для манёвра и он мог догнать отставание, но при этом, в случае нарушения сроков по вехе, не произойдёт ничего непоправимого и вышестоящее руководство сможет исправить ситуацию.

Для производства, состоящего из небольших заказов, в роли вех может выступать период времени, например, 1-2 недели или месяц. Для топ-менеджмента предоставляют только сводную информацию: сколько выполнено заказов, сколько с нарушением сроков и т. п.

Контроль по задачам и промежуточным результатам

Подбираем оптимальную длину для итерации планирования — спринта. Обычно это 1-3 недели.

Анализируем на сколько спринтов подряд мы можем довольно точно (знаем, что возможных изменений будет мало) спланировать сроки и ресурсы.

Например, мы взяли за продолжительность спринта 1 неделю и можем с высокой степенью вероятности спланировать 4 спринта, т. е. планировать на 1 месяц.

Определяем приоритетные результаты и ставим их в качестве целей для спринта.
Результаты детализируем задачами, которые нужно выполнить для достижения цели.

Для производства, состоящего из небольших заказов, определяем список заказов, которые войдут в спринт.

Контроль по операциям

Ближайший рабочий день / смена планируется на уровне небольших задач или технологических операций.

Пример уровней планирования и контроля

В разных компаниях и даже в одной, но на разных этапах развития, на одном плане работ могут
по-разному определяться уровни контроля планирования, количество значимых вех может отличаться и т.д.

Нет правильного шаблона. Правила адаптируем под конкретную ситуацию. Пробуем, подводим итоги и вносим улучшение.

Ниже представлен пример, сделанный в MS Project.

Уровень структуры подсказывает как определить уровни контроля по задачам/промежуточным результатам и операциям. Уровень операций — это самый низкий уровень. В данном примере — это 3 уровень.

Вехи отмечены в отдельном столбце и на диаграмме Ганта чёрным ромбом.

Кто отвечает за планирование

За планирование отвечает руководитель производства/руководитель проекта/начальник цеха и т. п.
Отвечать за планирование не означает самому планировать. Ответственный может организовать процесс планирования, но и нести ответственность за его качество будет он.

Но планирование происходит на основании данных, которые предоставляют линейные сотрудники.

Вышестоящее руководство отвечает за то, что оно внимательно смотрит отчёты и не пускает на самотёк ситуацию, игнорируя риски, проблемы и срыв сроков по контрольным точкам.

Оценка сроков и ресурсов

Определяем ресурсы-исполнители, которые непосредственное участвуют в производстве и влияют на пропускную способность производственной системы: люди, оборудование, производственные линии
и т. п.

Для каждого ресурса-исполнителя определяем время полезной работы в единицу времени, например, 5 часов на 1 рабочий день.
Время полезной работы НЕ равно времени работы.
Обычно из 8 часового рабочего дня сотрудник тратит на решение задач в лучшем случае 6 часов. Остальное уходит на почту, мессенджеры, совещание, обучение, чай/кофе и т. д.

Если учесть, что людям свойственно болеть и ходить в отпуск, то время полезной работы для планирования будет равняться 5 часов, а соответственно задача, требующая 24 часа, в плане работ будет занимать 24/5 = 5 рабочих дней, вместо 24/8 = 3.

Идеальные часы — это 24 часа в нашем примере.
Идеальные дни — это 3 дня.
Общее затраченное время или планируемые дни — это 5 рабочих дней.

Писать в план 3 дня, вместо 5 — основная причина авралов, срывов сроков и напряжённых отношений с клиентами и внутри компании.

Оборудование и производственные линии не исключение из этого правила. Его нужно обслуживать и ему свойственно ломаться.
Определяем количество доступных часов или дней для каждого ресурса, который используется на нескольких проектах, задачах.

Переводим оценку сроков из идеальных дней в плановые дни для графика работ.

Плановые дни = Идеальные часы / Полезное время в день
или
Плановые дни = Идеальные дни * Продолжительность рабочего дня / Полезное время в день

Распределяем плановое время на календарную доступность ресурсов.

Планирование закупок, подрядчиков и найма сотрудников

Очевидная вещь, которую на практике упускают, хотя понимают её важность — новые сотрудники не появляются по мановению волшебной палочки, так же как подрядчики не могут тут же выделить ресурсы, а поставщики немедленно привезти материалы.

Поэтому определяем нормативные сроки, которые нужны для размещение заказов в снабжении, ресурсных центрах, на бирже, HR и т. п. и учитываем их при планировании производства: к началу работ всё должно быть.

Если не уверены в надёжности поставщиков, делите заказы между ними — не храните все яйца в одной корзине. Срыв сроков производства повлечёт потери гораздо большие, чем разница в стоимости между поставщиками / подрядчиками.

ВкусВилл, например, активно использует такой подход и называет его "задвоение".

Буферизация неопределённости и форс-мажоров

Для снижения рисков срыва сроков из-за форс-мажоров и неопределённости используем буферы.

Временной буфер — запас времени между окончанием одного этапа и началом другого или, например, между двумя заказами на производство. Буферы активно используются при учёте срыва сроков поставки сырья, материалов от поставщиков или выполнения работ подрядчиком.

Функциональный буфер — аналогичен временному, но закладывается запас в требования от клиентов (ТЗ). Представляем, что клиент внесёт изменения в согласованные документы, потребуется выше качество, больше функциональности и т. д. Соответственно оценку сроков выполнения задачи делаем с учётом функционального буфера.

Существует успешная практика использовать буферы только в базовом плане, а рабочий план команде отдавать без них, чтобы не было эффекта "времени полно, можно не спешить".

В договор с клиентом идут сроки из базового плана с учётом буферов.
Буферы используем в меру: не везде, а там, где согласно нашему опыту, случаются авралы и прочие неприятности.

Буферизация — инструмент управления рисками, а не предлог для нерасторопной работы.

Как прогнозировать итоговые сроки и бюджет?

Простой, но эффективный способ — сделать это через расчёт показателя эффективности проекта.
Их два: по срокам и по бюджету.

Показатель эффективности проекта (по бюджету) = Плановая стоимость выполненных работ/Фактическая стоимость выполненных работ.

Показатель эффективности проекта (по срокам) = Плановая длительность выполненных работ/Фактическая длительность выполненных работ.

Прогноз итогового бюджета = Оставшийся бюджет/Показатель эффективности проекта (по бюджету) + Фактические расходы.

Прогноз сроков = Дата расчёта + Кол-во оставшихся дней из плана/Показатель эффективности проекта (по срокам).

Мониторинг производства, проектов, задач и управление рисками

Мониторинг — это регулярный системный анализ аналитики и прочих важных данных, событий.
Цель мониторинга — понимание нами, нужно ли что-то корректировать, менять или всё идёт хорошо, т. е. по плану.

В каждой сфере ведения бизнеса свои нюансы и риски, но сформировать перечень показателей и метрик помогут разделы "Производство товаров/услуг/задач", "Задачи", "Проекты" страницы Минимальный набор показателей для мониторинга эффективности бизнеса.

Отдельно акцентирую внимание на контроле доступности ресурсов-исполнителей:
  • Прогнозируем количество доступных часов для каждого ресурса-исполнителя на ближайшие 2-3 спринта;
  • Учитываем занятость на других проектах/задачах/заказах, отпуска, больничные и пр.;
  • Учитываем вышеописанное при планировании спринта, а, кроме этого, обязательно проверяем не "уехали" ли сроки контрольных точек;
  • Если видим риск нарушения сроков контрольных точек, тогда пробуем наверстать за счёт перепланирования ближайших спринтов и оптимизации ресурсов. Информируем о ситуации вышестоящего руководителя и команду. Находим причины нарушения сроков и пытаемся устранить их системно.

Общий алгоритм планирования производства

  1. Формируем список работ/задач;
  2. Добавляем функциональный буфер;
  3. Оцениваем с помощью непосредственных исполнителей трудоёмкость задач, затраты и объём необходимых ресурсов;
  4. Оцениваем сроки с учётом зависимости задач и задержек. Если задачи можно выполнять параллельно — планируем параллельное выполнение. Таким образом, снижаем риски по срокам.
  5. Распределяем задачи между исполнителями с учётом их доступности;
  6. Определяем контрольные точки;
  7. Закладываем временной буфер;
  8. Оценка и корректировка плана — можете ли вы его выполнить, стоит ли его выполнять и нет ли лучшего способа это сделать;
  9. Считаем бюджет/плановую себестоимость;
  10. Согласуем план с командой и заинтересованными сторонами;
  11. Выполняем план. Каждый день проводим короткие планёрки с командой: поддерживаем обмен информацией, держим руку на пульсе;
  12. Ищем каждый день риски, проблемы, анализируем изменения (новые срочные заказы, изменение ТЗ и т. д.). Оцениваем их влияние на стоимость, сроки и качество. Мониторим показатели и метрики. При серьёзных отклонениях от плана запускаем новый спринт (цикл планирование-выполнение-ретроспектива).
  13. В конце спринта проверяем качество и полноту выполненных работ, оцениваем вероятность «выстреливания» рисков, готовим отчёт о выполнении плана и рассылаем всем заинтересованным лицам;
  14. В случае отклонения от плана делаем перепланирование нескольких ближайших спринтов и пересматриваем бюджет, ресурсы. Обязательно согласовываем изменения с заказчиками, ответственными из смежных отделов, руководителем и с командой;
  15. Перед тем как закончить перепланирование спрашиваем себя: верите ли вы в выполнимость плана, который у вас получается?
  16. Проводим ретроспективу по итогам прошедшего спринта. Вносим изменения в процессы, ставим управленческие задачи.
  17. Оптимизируем с помощью Канбан метода (смотрите книги о Канбан на странице Книги в разделе "Бизнес-процессы") производственный процесс: повышаем пропускную способность, снижаем издержки, сокращаем производственный цикл.

Варианты автоматизации планирования производства

Самый мощный и быстрый (с точки зрения начала использования) инструмент — MS Project.
С ним история как с Excel: с одной стороны простой (просто таблица), но в руках опытного пользователя это сверхфункциональная сложная машина для учёта всего и формирования множества отчётов по проекту.

Битрикс24, Yandex Tracker, Jira и др. — на порядок дружелюбнее, чем MS Project, но и функционал на минималках. Хотя при правильном использовании этого будет достаточно для многих компаний.

Yandex Tracker можно усилить инструментом визуализации данных DataLens от Яндекса, а гугл-таблицы дополнить Google Looker. Таким образом получите необходимые отчёты.

Для сложного производства, например, в сфере машиностроения, существуют специализированные системы управления производственными процессами (MES).

Для всего остального существуют различные решения от фирмы 1С. Одно из самых популярных для полноценной автоматизации производства — 1С:ERP Управление предприятием. Но внедрить такой продукт самостоятельно практически невозможно и вряд ли обойдётся без доработок функционала по планированию. Преимущество ERP систем — это интеграция всех процессов в одной системе и учёт каждой копейки в себестоимости и в выручке, а это даёт возможность построить прозрачную и хорошо управляемую систему управления компанией.

Требования к автоматизации

  1. Гибкая настройка прав: к проекту, задаче, редактирование отдельных полей;
  2. Возможность указывать изначальные плановые сроки и прогнозные сроки выполнения;
  3. Возможность указывать контрольные точки;
  4. Возможность указывать зависимость между задачами;
  5. Возможность установить запрет на редактирование изначальных плановых сроков / история изменений/согласование изменений;
  6. Разделение задач на проекты/группы/категории и т. п.;
  7. Отчёт по ресурсам с превышенной доступностью;
  8. Отчёт по просроченным задачам;
  9. Отчёт по закрытым задачам за период;
  10. Отчёт по задачам, стартующим на следующей неделе.
  11. Отчёт по отклонениям базового плана от рабочего;
  12. Отчёт по контрольным точкам: риск срыва сроков и просроченные;
  13. Сводный статус-отчёт по проектам/производственным планам.
2024-03-20 14:08 Планирование